7. GESTIÓN DE LA PRESIDENCIA DE LA JUNTA DE ASISTENCIA PRIVADA
La Presidencia de la Junta de Asistencia Privada centró su desempeño en los procesos de modernización institucional de la Junta y en la gestión con las Instituciones en la resolución de problemas en mesas de trabajo.
Desde esta posición, fue su papel conducir la ejecución de las decisiones estratégicas, de la gestión operativa, así como representar legalmente a la Junta.
De igual manera, dirigió la elaboración y presentación de los manuales de organización y procedimientos, así como la conducción de los procesos de vigilancia y supervisión de las Instituciones de Asistencia Privada.
En el ámbito administrativo y jurídico, la Presidencia estableció pautas para la administración de los recursos humanos y financieros y para el cumplimiento de las disposiciones normativas aplicables. Mediante la presentación anual del presupuesto y del programa de trabajo, así como la gestión de las adecuaciones presupuestarias necesarias.
Sus responsabilidades se ejecutaron con el apoyo y en coordinación con las unidades administrativas, promoviendo el trabajo transversal y en equipo, consolidando una gestión institucional más eficiente, coherente y orientada a resultados.
A continuación, se exponen las acciones realizadas por la presidencia durante el período 2020-2025:
7.1 Continuidad operativa de la JAP durante la emergencia sanitaria
A los 32 días del inicio de la gestión, se decretó a nivel federal la emergencia sanitaria por COVID-19, y derivado de ello, el gobierno de la Ciudad de México estableció una serie de medidas para adaptar la gestión pública y la continuidad de funciones esenciales.
Ello implicó para la presidencia de la Junta la necesidad de responder, de manera inmediata, a una serie de retos inéditos que permitieran al Órgano Desconcentrado seguir operando en condiciones que no pusieran en riesgo la integridad física de su personal, y que, a la vez, dieran respuesta a las necesidades de las IAP ante la emergencia sanitaria, específicamente aquellas que ofrecieran servicio de albergue y residencia a diversos grupos de población vulnerable, las cuales, por su naturaleza, permanecieron operando.
Cabe mencionar que, hasta ese momento, toda la gestión de la Junta se realizaba de manera presencial y la documentación se manejaba en formato físico, por lo que fue necesario desarrollar e implementar un esquema de trabajo a distancia, utilizando los limitados recursos tecnológicos disponibles. Es importante reconocer que el personal de la Junta colaboró desde el inicio con gran disposición y compromiso, aportando incluso sus propios recursos tecnológicos.
Entre los mecanismos y mejoras implementadas para garantizar la continuidad operativa destacan:
- Sistema de seguimiento permanente en las IAP con servicio de residencia y albergue.
- Sistema de respuesta y apoyo conjunto a las IAP en coordinación con las Secretarías de Salud, de Bienestar e Integración Social de la Ciudad de México y el SuperISSSTE.
- Sistema virtual para la gestión documental.
- Reglas para la realización de sesiones virtuales del Consejo de la JAP y de los Órganos de Gobierno de las IAP.
- Sistemas informáticos para trabajo a distancia.
- Sistema informático para la validación de facultades de los apoderados de las instituciones en la realización de trámites.
- Redistribución del personal en las sedes de la JAP.
- Medidas de seguridad sanitaria para el personal de la Junta.
7.2 Dirección de los procesos de planeación estratégica
Tanto el establecimiento del plan estratégico 2021-2022 como el realizado para el período 2023-2025, fueron encabezados por el presidente de la Junta, quien dio seguimiento a su realización en la operación cotidiana. Estos procesos representaron en sí mismos oportunidades para que el equipo directivo incrementara sus capacidades en el uso de metodologías, lo que se comprobó en resultados de seguimiento como estos:
- En el plan estratégico se establecieron 5 programas, número que permaneció hasta 2025. Desde los inicios de la gestión se fijaron metas que permitieron medir el avance y cumplimiento de los objetivos, antes inexistentes, que compusieron dichos programas.
- Para 2020, antes del plan estratégico, debido a la pandemia, se definieron tres prioridades: atender la emergencia sanitaria, asegurar la continuidad operativa y realizar el diagnóstico y el Plan Estratégico 2021-2022.
- Para el Plan Estratégico 2021-2022, se establecieron 5 programas con 14 objetivos y 27 acciones clave, todo ello alineado con los programas.
- Para el Plan Estratégico 2023-2025, se mantuvieron 5 programas, incrementando a 27 los objetivos y 60 acciones clave.
7.3 Gestión del Programa Operativo Anual (POA)
Como órgano de la administración pública, la Junta de Asistencia Privada utiliza como instrumento de gestión el denominado Programa Operativo Anual (POA).
Al recibir la administración del Órgano Desconcentrado, este instrumento contenía 31 actividades, asignadas únicamente al primer nivel de la estructura, abarcando solo ocho personas como responsables; al tratarse de un número muy limitado de actividades, no era posible dar un seguimiento puntual e integral a la gestión.
En virtud de lo anterior y como parte del diagnóstico inicial, para 2021 se establecieron 421 actividades asignadas a los primeros tres niveles de la estructura, alcanzando a 39 colaboradores como responsables de las mismas. En 2025, contó con 904 actividades en 4 niveles de la organización, y 49 responsables.
Derivadas de las actividades, se inició un proceso de registro de las acciones asociadas a ellas, a fin de contar con información puntual de la ejecución del trabajo. En 2020 se contabilizaron 20,810 acciones, para 2025 se incrementaron a 84,859, alcanzando en el período un total de 407,967 acciones.
Cabe destacar que ese crecimiento no significó, en todos los casos, un incremento en el volumen sino un mejor registro del trabajo para tener más información a fin de mejorar el control, los procesos y la toma de decisiones. En el período, el grado de cumplimiento promedio del Programa Operativo Anual fue del 94%.
Esto fue posible gracias a la identificación y documentación de los procesos, de los procedimientos y sus actividades, así como de la sistematización de la información, lo cual también permitió precisar las funciones de los puestos de trabajo.
Para el registro y seguimiento del Programa Operativo Anual se instaló el sistema GanttPro y al finalizar el período, se encuentra en desarrollo un sistema que permitirá integrar en un solo sitio, a cada responsable, el registro de sus actividades respaldadas con evidencia.
7.4 Modernización de la Gestión Directiva
Las acciones emprendidas por la Presidencia del Órgano Desconcentrado estuvieron orientadas a transformar la relación con las instituciones hacia una gestión orientada a la resolución de problemas.
También a reafirmar la naturaleza de la JAP como entidad pública y autoridad sectorial y fomentar la articulación entre el gobierno y las IAP.
Privilegió la gestión directiva y se involucró en la implementación de instrumentos de diagnóstico, planeación, información y control.
Asimismo, a promover la gestión por procesos, para otorgar certidumbre a la gestión interna y externa e impulsar la mejora administrativa y fortalecer el desarrollo del personal.
Para cumplir con estos objetivos, la Presidencia llevó a cabo las siguientes acciones:
- Implementó las Mesas Colaborativas para atender a las IAP, escuchar sus necesidades y dar cauce al diálogo a través de la celebración de reuniones de trabajo multidisciplinarias y resolutivas, que facilitaran la ejecución y el seguimiento de los acuerdos establecidos. Se llevaron a cabo 1,172 mesas en el período.
- De igual modo, con el fin de establecer relaciones próximas con los titulares de las dependencias del Gobierno de la Ciudad de México, llevó a cabo Mesas de Trabajo con Gobierno, reuniones para articular soluciones a las problemáticas tanto comunes como específicas de las instituciones y gestionar apoyos para estas, así como colaboración de estas con el gobierno. Se llevaron a cabo 329 en el período.
- Con el fin de dirigir, controlar y evaluar las operaciones de la Junta de manera más eficiente, optimizando recursos y adaptándose a un entorno dinámico, se implementaron una serie de herramientas para la gestión directiva. Con ellas, se facilitó la toma de decisiones, la comunicación y el seguimiento de tareas, y se impulsó el cumplimiento de objetivos estratégicos mediante la automatización y el análisis de datos. Entre estas herramientas, destacan las siguientes:
- Portal de Información integral de las IAP
- Semáforo de trámites
- Tablero de indicadores
7.5 Colaboración de las Instituciones con el Gobierno de la Ciudad de México en beneficio de población vulnerable gestionada por la Junta
Durante la administración, la Junta fungió como instancia articuladora para la canalización de recursos financieros, materiales o humanos, provenientes de Instituciones de Asistencia Privada, cuando el gobierno de la ciudad se encontraba imposibilitado o limitado para atender necesidades de personas en situación de vulnerabilidad.
En todos los casos, estas acciones se orientaron a respaldar servicios asistenciales, ya sea complementando o bien, incrementando los beneficios de programas públicos dirigidos tanto a personas beneficiarias de servicios permanentes a cargo de dependencias públicas, como a iniciativas de carácter multisectorial o surgidas de una respuesta institucional frente a situaciones de contingencia.
El propósito fue ampliar o complementar los beneficios destinados a grupos sociales prioritarios y, en su caso, contribuir a la atención oportuna de emergencias, siempre en congruencia con los objetos asistenciales y el marco normativo aplicable a los participantes.
Dentro de este marco de colaboración, en estos años, la Junta gestionó, entre otras, las acciones que se describen a continuación:
- 2,000 refrigeradores y 1,500 colchones donados a través de la Cruz Roja Mexicana, I.A.P., por la Fundación Montepío Luz Saviñón, I.A.P. y la Fundación Gonzalo Río Arronte, I.A.P., Alianza Monte Sinaí, IAP, y Construyendo a México Crecemos, IAP para población afectada por inundaciones en Iztapalapa y Tláhuac.
- Un millón de pesos en apoyo al Programa de Liberación de Mujeres de la Ciudad de México para el pago de reparaciones del daño para mujeres con la colaboración de Montepío Luz Saviñon, la Sociedad de Beneficencia Alianza Monte Sinaí, I.A.P. y Cáritas Arquidiócesis de México, I.A.P.
- Atención psiquiátrica a 1,850 personas albergadas en centros del GDCMX brindada por la Fundación de la Beneficencia Española.
- Servicios médicos especializados en dos hospitales oftalmológicos para personas lesionadas y con discapacidad canalizadas por el GCDMX.
- Un implante coclear, con valor de $190,000, por la Sociedad de Beneficencia Española, I.A.P., en beneficio de un menor de siete años canalizado por la Jefatura de Gobierno.
- 425 valoraciones oftalmológicas y 240 lentes donados por APEC, I.A.P., en beneficio de población albergada, personas en situación de calle y elementos de la Secretaría de Seguridad Ciudadana